Il paradosso dei leader migliori: una leadership in continuo movimento

José Manuel Barroso (Presidente della Commissione Affari Internazionali di Efekta) ha vissuto diversi momenti storici che hanno plasmato il suo stile di leadership. Questi vanno dall’aver assistito alla rivoluzione del 1974 e alla transizione verso la democrazia in Portogallo, dove in seguito sarebbe diventato Primo Ministro, al guidare l’Europa attraverso la crisi finanziaria del 2008 come undicesimo Presidente della Commissione Europea. Il suo messaggio ai leader è che il cambiamento è vita, quindi è meglio accoglierlo e plasmarlo nel modo desiderato. Incoraggia i leader a guidare il cambiamento con umiltà e a “non perdere mai l’entusiasmo, anche quando si perdono le illusioni”, poiché è questo che spingerà gli altri a seguirli.

Mentre l’intelligenza artificiale mira a replicare le funzioni cognitive che associamo alla mente umana, la dottoressa Eve Poole OBE (Hult International Business School) osserva che diversi tratti distintamente umani sono stati tralasciati dalla sua programmazione. Questi potrebbero essere visti come difetti di progettazione, o “codice spazzatura umano”, ma lei sostiene che siano in realtà le fondamenta della leadership. Identifica sette di questi tratti – narrazione, incertezza, libero arbitrio, errori, emozioni, attribuzione di significato e sesto senso – e incoraggia i leader a non perderli di vista. In un mondo sempre più automatizzato, queste qualità sono la nostra ricetta per la sopravvivenza nel futuro, ed è su di esse che i leader dovrebbero concentrare la loro attenzione.

Nelle organizzazioni globali, la leadership deve essere in grado di attraversare i confini. Il dottor Christopher McCormick (Chief Academic Officer, Efekta Education) evidenzia tre fondamenti universali su cui si basa il modo in cui costruiamo la fiducia negli altri e nella leadership: competenza (sai cosa stai facendo?), benevolenza (sei dalla nostra parte?) e integrità (fai quello che dici?). Tuttavia, mentre questi principi rimangono costanti, il modo in cui inviamo e riceviamo questi segnali varia in modo significativo da una cultura all’altra. I leader efficaci non devono solo incarnare questi principi fondamentali, ma anche adattare il modo in cui li comunicano affinché possano essere recepiti in contesti diversi.

Sotto pressione, i leader spesso tendono al silenzio proprio nei momenti in cui la comunicazione è più importante. Vicki Culpin (Professore di Comportamento Organizzativo presso Hult Ashridge Executive Education) incoraggia i leader a “mostrare il loro modo di lavorare” rendendo visibile il loro pensiero, anche quando le decisioni sono ancora in fase di elaborazione. La trasparenza crea fiducia: le persone sono più propense a sostenere le decisioni quando ne comprendono il processo decisionale. Una comunicazione aperta, anche in condizioni di incertezza, rappresenta un importante passo avanti verso una leadership migliore.

La maggior parte di noi sopravvaluta la propria capacità di ascolto. Quando i team non si esprimono a sufficienza, si può essere tentati di cercare di “correggere” coloro che rimangono in silenzio. Tuttavia, Megan Reitz (professoressa di Leadership e Dialogo alla Hult International Business School) incoraggia i leader a riflettere sul ruolo dell’ascoltatore nel creare sicurezza psicologica. I leader dovrebbero ricordare che potrebbero essere più intimidatori di quanto credano, invitare attivamente prospettive diverse al di fuori della loro solita “camera dell’eco” e rispondere bene quando gli altri si esprimono. I team che godono della maggiore sicurezza psicologica sono anche i più innovativi, poiché hanno le conversazioni più aperte.

Il tempo è l’unica risorsa veramente limitata nella vita organizzativa. La professoressa Vicki Culpin sottolinea che, mentre possiamo sempre generare più entrate o acquisire più clienti, il tempo è limitato, quindi dobbiamo essere intenzionali nel modo in cui lo utilizziamo. Con circa 4.000 settimane in una vita di 78 anni, ciò a cui scegliamo di prestare attenzione definisce in ultima analisi la nostra leadership e le nostre vite. Anziché cercare di fare tutto, i leader dovrebbero concentrarsi sul lavoro in cui apportano un valore unico e delegare ciò che altri possono fare altrettanto bene. Il loro contributo distintivo, o “vantaggio comparativo”, è dove il loro tempo è investito al meglio.

Cecilia Sandberg (SVP, Chief Human Resources Officer presso Atlas Copco Group) mette in discussione l’idea che i leader debbano avere tutte le risposte. Al contrario, una leadership efficace consiste nel costruire team che agiscano. Circondarsi di persone che apportano competenze e prospettive diverse non solo rafforza il processo decisionale, ma riduce anche la dipendenza dal leader. L’obiettivo finale è creare un ambiente in cui il team possa prosperare senza di te, un segno non di ridondanza, ma di leadership veramente di successo.