La paradoja de los mejores líderes: un liderazgo en constante evolución

José Manuel Barroso (presidente del Comité de Asuntos Internacionales de Efekta) ha vivido varios momentos históricos que han moldeado su estilo de liderazgo. Estos van desde ser testigo de la revolución de 1974 y la transición a la democracia en Portugal, donde más tarde se convertiría en primer ministro, hasta guiar a Europa a través de la crisis financiera de 2008 como undécimo presidente de la Comisión Europea. Su mensaje a los líderes es que el cambio es la vida, por lo que es mejor aceptarlo y darle la forma que uno desee. Anima a los líderes a encabezar el cambio con humildad y a «no perder nunca el entusiasmo, incluso cuando se pierdan las ilusiones», ya que esto es lo que impulsará a los demás a seguirles.

Mientras que la inteligencia artificial pretende replicar las funciones cognitivas que asociamos con la mente humana, la Dra. Eve Poole OBE (Hult International Business School) observa que varios rasgos distintivamente humanos han quedado fuera de su programación. Estos podrían considerarse defectos de diseño, o «código basura humano», pero ella sostiene que, de hecho, son los cimientos del liderazgo. Identifica siete de estos rasgos —la narración de historias, la incertidumbre, el libre albedrío, los errores, la emoción, la búsqueda de sentido y el sexto sentido— y anima a los líderes a no perderlos de vista. En un mundo cada vez más automatizado, estas cualidades son nuestra receta para la supervivencia en el futuro, y en lo que los líderes deben centrar su atención.

En las organizaciones globales, el liderazgo debe ser capaz de traspasar fronteras. El Dr. Christopher McCormick (director de asuntos académicos de Efekta Education) destaca tres fundamentos universales que sustentan la forma en que generamos confianza en los demás y en el liderazgo: la competencia (¿sabes lo que estás haciendo?), la benevolencia (¿estás de nuestro lado?) y la integridad (¿haces lo que dices?). Sin embargo, aunque estos principios se mantienen constantes, la forma en que enviamos y recibimos estas señales varía significativamente de una cultura a otra. Los líderes eficaces no solo deben encarnar estos fundamentos, sino también adaptar la forma en que los transmiten para que puedan traspasar los contextos.

Bajo presión, los líderes suelen recurrir al silencio precisamente en los momentos en que la comunicación es más importante. Vicki Culpin (profesora de Comportamiento Organizacional en Hult Ashridge Executive Education) anima a los líderes a «mostrar su proceso» haciendo visible su razonamiento, incluso cuando las decisiones aún están en proceso de evolución. La transparencia genera confianza: las personas son más propensas a apoyar las decisiones cuando comprenden cómo se han tomado. La comunicación abierta, incluso en situaciones de incertidumbre, supone un cambio importante hacia un mejor liderazgo.

La mayoría de nosotros sobreestimamos nuestra capacidad de escuchar. Cuando los equipos no se expresan lo suficiente, puede resultar tentador intentar «corregir» a quienes permanecen en silencio. Sin embargo, Megan Reitz (profesora de Liderazgo y Diálogo en la Hult International Business School) anima a los líderes a reflexionar sobre el papel del oyente en la creación de seguridad psicológica. Los líderes deben recordar que pueden resultar más intimidantes de lo que creen, invitar activamente a perspectivas diversas más allá de su habitual cámara de eco y responder adecuadamente cuando otros sí se expresan. Los equipos que gozan de mayor seguridad psicológica son también los más innovadores, ya que mantienen las conversaciones más abiertas.

El tiempo es el único recurso verdaderamente finito en la vida organizativa. La profesora Vicki Culpin destaca que, aunque siempre podemos generar más ingresos o ganar más clientes, el tiempo es limitado, por lo que debemos ser intencionales en cómo lo usamos. Con aproximadamente 4000 semanas en una vida de 78 años, aquello a lo que decidimos prestar atención define en última instancia nuestro liderazgo y nuestras vidas. En lugar de intentar hacerlo todo, los líderes deben centrarse en el trabajo en el que aportan un valor único y delegar lo que otros pueden hacer igual de bien. Su contribución distintiva, o «ventaja comparativa», es donde mejor se invierte su tiempo.

Cecilia Sandberg (vicepresidenta sénior y directora de Recursos Humanos del Grupo Atlas Copco) cuestiona la idea de que los líderes deban tener todas las respuestas. En cambio, el liderazgo eficaz consiste en crear equipos que actúen. Rodearse de personas que aportan conocimientos y perspectivas diversas no solo refuerza la toma de decisiones, sino que también reduce la dependencia del líder. El objetivo final es crear un entorno en el que el equipo pueda prosperar sin ti, lo cual no es señal de redundancia, sino de un liderazgo verdaderamente exitoso.