9 de julio de 2026
¿Qué se necesita para que un empleado se atreva a hablar, cuestione las viejas costumbres y proponga ideas nuevas? Muchos sostienen que la seguridad psicológica es la clave, pero, según se informa, incluso en organizaciones con iniciativas para «atrever a hablar», a las personas les cuesta dar su opinión.
Así lo afirma Megan Reitz, profesora de Liderazgo en Hult Ashridge Executive Education, en su intervención en nuestra Cumbre Global anual. Reitz ofrece una explicación convincente de por qué ocurre esto y sostiene que el reto para los empleados no es simplemente una cuestión de valor, sino de hábitos, poder, percepción y lenguaje.
Reitz explica:
«Lo que decimos, lo que no decimos, a quién escuchamos, quién nos influye y quién no, define nuestras vidas en nuestros equipos y organizaciones».
Estas fuerzas ocultas —impulsadas por la comunicación y la confianza— pueden moldear las culturas empresariales en general, sin que por ello se les preste atención o se les subestime.
Entonces, ¿qué hace que una cultura de «expresarse con franqueza» sea tan difícil de alcanzar?
1. Expresarse con franqueza resulta incómodo
Una de las ideas erróneas más persistentes sobre la seguridad psicológica es que fomenta la comodidad. En realidad, afirma Reitz, los equipos que gozan de seguridad psicológica suelen mantener las conversaciones más incómodas. Se desafían mutuamente, discrepan y sacan a la luz verdades difíciles.
El problema es que expresarse con franqueza conlleva un riesgo. Los empleados sopesan las posibles consecuencias de plantear sus inquietudes y cuestionar a la autoridad.
Reitz compartió un ejemplo muy revelador de una de sus primeras investigaciones. Un alto directivo se quejaba de que los empleados más junior no participaban lo suficiente ni expresaban sus opiniones. Cuando ella les preguntó por qué, la respuesta fue inmediata: «La última vez que alguien se atrevió a hablar aquí, desapareció».
La lección es clara. Las organizaciones suelen centrarse en ayudar a las personas a tener más confianza a la hora de expresarse, mientras descuidan una cuestión más importante: ¿por qué, en primer lugar, expresarse requiere tanta valentía?
La seguridad psicológica no se construye simplemente fomentando la confianza. Se crea reduciendo el riesgo real o percibido asociado a expresarse.
2. Expresarse puede que no cambie nada
Sin embargo, el silencio no siempre está motivado por el miedo, aclara Reitz. Las personas aprenden rápidamente de la experiencia y, si se han ignorado sugerencias, preocupaciones o retos anteriores, el valor percibido de expresarse disminuye.
Reitz advirtió que muchas organizaciones crean esta dinámica sin darse cuenta cuando los líderes invitan a dar feedback, pero luego no hacen ningún seguimiento de los comentarios recibidos. Mientras tanto, para los empleados, la calidad de la respuesta es mucho más importante que la propia invitación a expresar su opinión.
Para los líderes que buscan transformar la cultura de su organización, es fundamental entender que fomentar que las personas hablen es solo la mitad de la ecuación. La otra mitad consiste en escuchar de forma activa y convertir ese feedback en un plan de acción concreto.
3. Todos creemos que somos mejores oyentes de lo que realmente somos
Una de las cuestiones que Reitz pone de manifiesto es la brecha entre cómo nos percibimos a nosotros mismos y cómo nos ven los demás.
Los empleados señalan sistemáticamente que los altos directivos están menos abiertos a escuchar de lo que ellos mismos creen. Por su parte, casi todo el mundo valora muy positivamente su propia capacidad para escuchar.
«Nos valoramos a nosotros mismos por nuestra intención», explica Reitz. «Valoramos a los demás por su comportamiento».
Esto supone un obstáculo importante para el cambio cultural, ya que la conciencia del problema depende del nivel jerárquico.
Reitz denomina a este fenómeno "ceguera del privilegio" (advantage blindness) o "burbuja de optimismo" (optimism bubble). Quienes ocupan posiciones de estatus, influencia o poder dentro de la organización pueden creer sinceramente que son accesibles, pero suelen sobreestimar hasta qué punto las personas se sienten libres para hablar y la eficacia con la que ellos mismos escuchan.
Para las organizaciones, esto significa que la seguridad psicológica no puede medirse únicamente en función de la intención del liderazgo. Debe entenderse a través de la experiencia de los empleados.
«Uno de los principales obstáculos que frenan el cambio de hábitos es que siempre estamos esperando a que sea otra persona quien dé el paso, y ellos piensan exactamente lo mismo».
4. Expresarse abiertamente requiere habilidades lingüísticas
En las empresas internacionales, la sensación de seguridad suele ser secundaria respecto a la competencia lingüística, ya que muchos empleados trabajan en una segunda o tercera lengua. Un empleado puede tener ideas importantes que no llega a expresar debido a la falta de confianza en sus habilidades lingüísticas, especialmente si en el pasado ha percibido que estas le suponían una barrera. Un alto directivo que participó en la investigación de Reitz admitió:
«Me cuesta entender (y, por lo tanto, escuchar) a las personas que hablan inglés con un acento muy marcado, sobre todo si además su nivel de inglés es bajo».
En estos casos, incluso sin pretenderlo, Reitz sostiene que un líder puede agravar el problema:
«Si alguien se atreve a expresarse y no lo hace muy bien porque está nervioso, las señales que tú [como líder] envíes en los siguientes segundos determinarán si volverá a hacerlo».
El lenguaje, por lo tanto, no es simplemente una herramienta de comunicación, sino un facilitador de la expresión. Para crear una cultura en la que se anime a expresarse es necesario invertir en aquellas capacidades comunicativas que hagan posible la participación.
La solución: crear «espacio»
Si la seguridad psicológica tiene un problema de lenguaje, también tiene un problema de tiempo.
Las organizaciones modernas funcionan a un ritmo implacable; las agendas están repletas, las reuniones se suceden una tras otra y la atención está fragmentada. En estas condiciones, el diálogo significativo puede convertirse en algo poco habitual.
La solución propuesta por Reitz es lo que ella denomina «espacio»: la creación deliberada de un espacio para la reflexión. El «espacio» consiste en crear las condiciones en las que las personas puedan pensar, escuchar y contribuir de forma eficaz.
El «espacio» impulsa a los líderes a ser más conscientes de cómo se comportan y a las organizaciones a crear entornos en los que se puedan escuchar voces diversas. Esto implica que los líderes tomen medidas para reducir el miedo, demostrar su impacto, cuestionar los prejuicios personales y dotar a las personas de las habilidades lingüísticas necesarias para expresarse con confianza.
Al fin y al cabo, tener voz no consiste solo en tener algo que decir. Se trata de tener la confianza, la capacidad y la oportunidad de decirlo.
«La forma en que te presentas y actúas como líder influye directamente en las voces de las personas que te rodean. Es una responsabilidad enorme.»
¿Desea saber más sobre cómo la comunicación y un lenguaje común pueden fortalecer a sus equipos?
