Le paradoxe des meilleurs dirigeants : un leadership en constante évolution

José Manuel Barroso (président du Comité des affaires internationales d’Efekta) a vécu plusieurs moments historiques qui ont façonné son style de leadership. Cela va du fait d’avoir été témoin de la révolution de 1974 et de la transition vers la démocratie au Portugal, où il deviendra plus tard Premier ministre, à la gestion de la crise financière de 2008 en tant que 11e président de la Commission européenne. Son message aux dirigeants est que le changement, c’est la vie ; il vaut donc mieux l’accepter et le façonner à sa guise. Il encourage les dirigeants à mener le changement avec humilité et à « ne jamais perdre son enthousiasme, même lorsque l’on perd ses illusions », car c’est ce qui incitera les autres à suivre.

Alors que l’intelligence artificielle vise à reproduire les fonctions cognitives que nous associons à l’esprit humain, le Dr Eve Poole OBE (Hult International Business School) observe que plusieurs traits typiquement humains ont été laissés de côté dans sa programmation. Ceux-ci pourraient être considérés comme des défauts de conception, ou du « code indésirable humain », mais elle soutient qu’ils constituent en réalité les fondements du leadership. Elle identifie sept de ces traits – la narration, l’incertitude, le libre arbitre, les erreurs, les émotions, la recherche de sens et le sixième sens – et encourage les dirigeants à ne pas les perdre de vue. Dans un monde de plus en plus automatisé, ces qualités sont notre recette pour survivre à l’avenir, et c’est sur elles que les dirigeants doivent concentrer leur attention.

Dans les organisations mondiales, le leadership doit être capable de traverser les frontières. Le Dr Christopher McCormick (directeur académique, Efekta Education) met en avant trois fondements universels qui sous-tendent la manière dont nous établissons la confiance envers les autres et envers le leadership : la compétence (savez-vous ce que vous faites ?), la bienveillance (êtes-vous de notre côté ?) et l’intégrité (faites-vous ce que vous dites ?). Cependant, si ces principes restent constants, la manière dont nous envoyons et recevons ces signaux varie considérablement d’une culture à l’autre. Les dirigeants efficaces doivent non seulement incarner ces principes fondamentaux, mais aussi adapter la manière dont ils les communiquent afin qu’ils puissent s’appliquer dans tous les contextes.

Sous pression, les dirigeants ont souvent tendance à se taire au moment même où la communication est la plus importante. Vicki Culpin (professeure de comportement organisationnel à Hult Ashridge Executive Education) encourage les dirigeants à « montrer leur démarche » en rendant leur réflexion visible, même lorsque les décisions sont encore en cours d’élaboration. La transparence renforce la confiance : les gens sont plus enclins à soutenir des décisions lorsqu’ils comprennent comment celles-ci ont été prises. Une communication ouverte, même en période d’incertitude, constitue un pas important vers un meilleur leadership.

La plupart d’entre nous surestimons notre capacité d’écoute. Lorsque les équipes ne s’expriment pas suffisamment, il peut être tentant d’essayer de « corriger » ceux qui restent silencieux. Cependant, Megan Reitz (professeure de leadership et de dialogue à la Hult International Business School) encourage les dirigeants à réfléchir au rôle de l’écouteur dans la création d’un climat de sécurité psychologique. Les dirigeants doivent garder à l’esprit qu’ils peuvent être plus intimidants qu’ils ne le pensent, inviter activement des perspectives diverses au-delà de leur cercle habituel, et réagir de manière appropriée lorsque les autres s’expriment. Les équipes qui bénéficient du plus grand sentiment de sécurité psychologique sont aussi les plus innovantes, car ce sont celles qui ont les conversations les plus ouvertes.

Le temps est la seule ressource véritablement limitée dans la vie d’une organisation. La professeure Vicki Culpin souligne que si nous pouvons toujours générer plus de revenus ou gagner plus de clients, le temps est limité ; nous devons donc l’utiliser de manière réfléchie. Avec environ 4 000 semaines sur une durée de vie de 78 ans, ce à quoi nous choisissons de prêter attention définit en fin de compte notre leadership et nos vies. Plutôt que d’essayer de tout faire, les dirigeants devraient se concentrer sur les tâches où ils apportent une valeur unique, et déléguer ce que d’autres peuvent tout aussi bien accomplir. C’est dans leur contribution distinctive, ou « avantage comparatif », que leur temps est le mieux investi.

Cecilia Sandberg (vice-présidente senior et directrice des ressources humaines du groupe Atlas Copco) remet en question l’idée selon laquelle les dirigeants doivent avoir toutes les réponses. Au contraire, un leadership efficace consiste à constituer des équipes qui agissent. S’entourer de personnes apportant des expertises et des perspectives diverses renforce non seulement la prise de décision, mais réduit également la dépendance vis-à-vis du leader. L’objectif ultime est de créer un environnement où l’équipe peut s’épanouir sans vous, ce qui n’est pas un signe de redondance, mais de leadership véritablement réussi.