14 avril 2026
Qu’est-ce qui fait un dirigeant digne de confiance ? Contrairement à l’autorité – qui est structurelle et imposée –, la crédibilité et la confiance se méritent.
C’est ce qu’affirme le Dr Christopher McCormick, directeur académique chez Efekta Education et référence en matière de communication interculturelle.
Mais dans un contexte multinational, où la culture dicte les paramètres mêmes de la confiance, comment les dirigeants peuvent-ils espérer être crédibles auprès d’un personnel diversifié et dispersé ? En d’autres termes, dans quelle mesure la confiance se transmet-elle ?
« La confiance au sein d’une organisation doit se mériter. La confiance entre les cultures doit s’apprendre. »
La confiance comme marqueur culturel
Plutôt qu’un concept figé, la confiance est un état d’être ; elle fluctue en fonction de signaux interprétés par celui qui les reçoit.
Avant que la logique n’entre en jeu, le destinataire de ces signaux aura une réaction instinctive fondée sur son identité sociale et celle de son interlocuteur. S’il considère que l’interlocuteur appartient au même groupe social que lui – que ce soit en raison de son milieu, de son genre, de sa génération, de sa langue ou même de son rôle dans l’entreprise –, l’auditeur éprouvera automatiquement un niveau de confiance plus élevé, et inversement. Les effets de l’identité peuvent se résumer par le sentiment « d’appartenance ».
La crédibilité d’un dirigeant est donc étroitement liée à sa capacité à transmettre un sens partagé au-delà de ces frontières sociales et culturelles.
« Ce que l’on considère comme une « communication claire » devient complexe. Qu’est-ce que la clarté ? Comment les messages sont-ils reçus et compris ? Comment croyons-nous ce que vous dites ? C’est la confiance qui détermine quelle interprétation prévaut. »
Même intention. Impact différent.
Une erreur courante chez les dirigeants est de croire que la prise de conscience équivaut à l’alignement, et que la compréhension mène à l’influence. En réalité, la prise de conscience et la compréhension se construisent par la communication d’informations, tandis que l’alignement et l’influence sont les fruits de la confiance. Le problème ne réside pas dans le partage d’informations, mais dans le partage de sens. Le Dr McCormick identifie trois signaux que les dirigeants doivent envoyer pour instaurer la confiance avec leurs collaborateurs :
Compétence – Savez-vous ce que vous faites ?
Bienveillance – Êtes-vous de notre côté ?
Intégrité – Faites-vous ce que vous dites ?
Cependant, bien que ces signaux soient universels, affirme McCormick, ils sont perçus différemment selon les cultures et les identités.
Par exemple, selon la « Culture Map » d’Erin Meyer, chaque nationalité se situe sur une échelle en fonction de l’importance que ses membres accordent aux « tâches » par rapport aux « relations ». Les cultures ayant une vision « axée sur les tâches » – comme les États-Unis – sont plus enclines à faire confiance à une personne qui dégage de la compétence, en valorisant sa fiabilité et son éthique professionnelle. À l’autre extrémité de l’échelle – où se situent la Chine et l’Inde – la confiance se construit par l’expérience d’un lien personnel, en s’appuyant davantage sur le signal de la « bienveillance ».
Le message qu’un dirigeant souhaite faire passer peut donc avoir des résultats mitigés selon la façon dont il est perçu par différents groupes, ce qui compromet l’alignement et la confiance.
« Qu’est-ce qui, dans les signaux que nous envoyons et recevons, fait que nous sommes compris différemment ? Un même dirigeant, qui semble compétent dans un contexte, n’est pas pris au sérieux dans un autre. »
La variable d’appartenance : la langue
Une langue commune ne garantit pas une compréhension ou un état d’esprit communs. La langue peut représenter une part importante de l’identité culturelle et, dans un contexte commercial mondialisé, peut déterminer le sentiment d’appartenance. Beaucoup communiquent dans une langue qui n’est pas leur langue maternelle, ce qui peut restreindre leur sentiment d’identité au travail et limiter leur confiance en eux. Ceux qui communiquent dans leur langue maternelle sont peu susceptibles de reconnaître aussi facilement les écarts culturels et peuvent penser qu’ils font passer leur message clairement.
« Les recherches soulignent que les locuteurs non natifs font systématiquement état d’une crédibilité perçue comme plus faible. Cela réduit leur capacité à faire confiance et peut également avoir un impact sur la confiance que l’on leur accorde. Nous devons réfléchir à tout ce que nous faisons pour créer les conditions permettant à davantage de personnes de trouver leur voix. »
Au-delà des mots, vers le sens : ce que les dirigeants peuvent faire
Prenez conscience de vos angles morts. Soyez attentif à la façon dont votre communication est reçue, en particulier par ceux qui ne partagent pas votre identité sociale ou culturelle. Cela peut révéler des domaines où votre intention est « perdue dans la traduction » pour certains groupes.
Écoutez activement. Comme l’affirme McCormick, les dirigeants doivent « créer les conditions permettant à davantage de personnes de participer », en particulier celles que vous comprenez le moins ou qui s’expriment dans leur deuxième, voire leur troisième langue. C’est alors uniquement grâce à l’écoute active que vous apprendrez à reproduire la manière dont d’autres cultures communiquent et à instaurer la confiance.
Apprenez leur « langue ». Observez comment des cultures différentes qui entrent en contact ont des styles de communication et des attentes opposés, ce qui conduit à des malentendus et à une distance. Cela signifie accepter que deux opposés puissent être vrais en même temps ; que ni celui qui parle ni celui qui écoute n’ait davantage « raison » dans son interprétation, puisque la confiance est subjective et déterminée par la culture.
Transparence = confiance. L’étude Better Leaders confirme que les employés attendent davantage de transparence et d’authenticité (ainsi que de confiance) de la part de leurs dirigeants. À mesure que vous prenez ces mesures pour mieux vous connaître, écouter et faire preuve d’une plus grande sensibilité culturelle, soyez ouvert avec vos collaborateurs quant aux domaines dans lesquels vous souhaitez vous améliorer et, surtout, quant à ce que vous avez appris et qui pourrait profiter aux autres. Un personnel sensibilisé aux différences culturelles soutiendra les efforts visant à instaurer la confiance.
Le pouvoir est entre vos mains – ou, plus précisément, dans votre communication. En tant que dirigeant, le moyen le plus efficace d’harmoniser vos effectifs à travers le monde est de devenir un allié de confiance pour toutes les personnes et toutes les identités culturelles.
Contributeur
Dr. Christopher McCormick
Christopher est un spécialiste de l’éducation internationale qui compte plus de 30 ans d’expérience dans l’accompagnement de professionnels pour développer leurs compétences internationales grâce à la confiance, la sensibilité culturelle et les compétences en communication. Il a conçu et mis en œuvre des initiatives d'apprentissage pour des organisations issues d'un large éventail de secteurs. Son travail s'appuie sur une carrière internationale couvrant des fonctions de direction académique, des postes de direction et une expérience de vie dans plus d'une douzaine de pays.
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